韓国株 KOSPIの原理
経営者ほどハードルは高くないけれども、企業に勤めるビジネスマンよりはずっとやりがいがあり、責任は大きく、報酬も大きい、それが経営メンバーなのだ。
どうだろう。
そう考えれば、あなたにもできそうな気がしてこないだろうか。
いったん立ち止まって、自分のこれからの将来を考えてみてほしい。
経営メンバーになるというのは、決して悪い選択肢ではないということが理解していただけるはずだ。
「しかしそうは言っても、単なるビジネスマンと経営メンバーでは求められる能力が違うだろうし、そもそもどこで経営メンバーになる伝手を探せばいいのかわからない。
そんなふうに思われる方もいるだろう。
経営メンバーの資質としてどのような能力が求められるのかを、じっくりと解説し、実際に経営メンバーになる具体的な方法についても探ってみようと思う。
経営メンバーに求められる資質とは、どのようなものなのだろうか。
まず最も重要なのは、自分でことを起こすことができる能力を持っているということだ。
こうやって文字にしてみると簡単なことに思えるが、大企業などで組織仕事に慣れてしまっている人には、意外とこういったことが難しい。
私はベンチャー企業の経営者だけでなく、大企業に勤務しているビジネスマンにも多くの友人、知人を持っている。
大企業と協力し、提携してさまざまな事業を進めることも多い。
しかし実のところ彼らをよく見ていると、上司の意向でものごとを判断している人が大半である。
上司の指示を仰ぎ、上手にものごとをこなすビジネスマンは世の中にはたくさんいる。
しかし自分でものごとを提案し、自分でことを起こし、そしてきちんと自分で責任を取ることができる人材はきわめて少ない。
たとえば商談の席で、取引先から提案されたことをその場で即断できるケ−スはほとんどない。
たいていのビジネスマンはその提案を会社に持ち帰り、上司や部下も含めた合議で検討し、決裁がおりてから相手に伝えるというのがほとんどではないだろうか。
もちろん、会社の側もビジネスマンにはそうした行動を取るように求めているケ−スが多い。
独断による即断即決ではなく、きちんと組織として先方の提案を検討するように社員には求めているのである。
しかしそうした仕事のやり方を長年続けていると、自然と指示を仰がなければ仕事をできないカラダになってしまうというのも、間違いない事実なのである。
たいていのビジネスマンはそうしたやり方をカラダに叩き込まれ、そして組織人として成長をしていくのは事実だが、その一方で、本来はその人が持っていたはずの決断力や想像力を少しずつ失っていってしまうことになる。
大卒で大企業に就職し、十年程度のキャリアを積むと、よほどの失敗がない限り、たいていのビジネスマンは中間管理職のレベルに差しかかってくる。
この十年間で培ったものも多いが、逆に失ってしまったものもあるということなのだ。
学生時代には想像力が豊かで、自分でことを起こす能力の高かった人は決して少なくなかっただろう。
私は多くの大学生と接する機会が多いが、彼らと話してみると、そんなことを実感する。
みんな感性が素晴らしく、自発的に自分の力で何かをしてみたいという欲求を強く持っている。
ところが社会人になって五年、十年と経つと、だんだんそうしたことは考えなくなる。
組織の中で、勝手な自発的な行動は求められないようになるからだ。
そうして上司からの指示を仰ぐというスタイルがすっかり身に染みついてしまい、どんな場面になっても、自分で決めて自分で責任を取るということができないカラダになってしまうのだ。
だがこのスタイルを脱ぎ捨てない限り、あなたは経営メンバーにはなれない。
だから意図的に、そうした指示待ちなスタイルを捨て、自分でことを起こすことができるようなカラダにみずからを改造していく必要がある。
つまり社長からの指示を仰ぐのではなく、自分でものごとを決め、自分でことを起こし、そして自分自身で責任を取らなければならない。
仕事のスタイルとしては、社長も経営メンバーもまったく同じである。
私はＲで事業部門を預かってさまざまな仕事をさせてもらってきたが、いろんな場面で部下たちに、次のように説明してきた。
「事業部のチ−フの仕事は、将来を見据えて長期的な戦略を決めていくこと。
その下で働く現場のスタッフは、自分が気にかかったことややってみたいと思ったことをどんどん提案し、自分でことを起こしてその新プランを遂行していってほしい。
新しい仕事を実際に行うのは事業部トップじゃなくて、現場のメンバーなんだ。
チーフはその新ビジネスが成功したらみんなと一緒に喜び、そしてもし失敗してしまったらひとりで責任を取る。
それが事業部のチ−フの役割なんだ」これはＲという大組織の中のひとつの事業部についてのあり方を説明したのだけれども、企業全体のあり方としても同じことだと思う。
経営者は、全体の戦略を決めて最終的な責任を取るのが仕事。
そして経営メンバーは自分で仕事を見つけ、自分の能力をフルに発揮してみずからことを起こし、ビジネスを遂行していくのが仕事なのである。
大企業で中間管理職をしていると、どうしても縮み志向になってしまって、仕事がうまくいかないことを他人や他部署の責任にしてしまいがちだ。
しかし経営メンバーになるのであれば、他に責任を求めるのではなく、みずからの責任で仕事を遂行する覚倍を持たなければならない。
経営メンバーはこれまで何度も説明してきたように、オーナー社長とは別のポジションにあり、自分で責任所在を決めてものごとを遂行していく取締役や執行役員のことである。
自分の仕事の領域を明確に持ち、その分野では責任をもって仕事を預かっている。
三つのキーワードを読んで、「あれ?前の章に出てきた単語ばかりでは?」と思った人もいるだろう。
経営メンバーが生み出す三つの価値について説明した。
経営メンバーは商品の開発と営業システムの開発、そして業務の改革という三つの価値を生み出し、企業に貢献するということを解説したのを覚えているだろうか。
そしてこれらの三つの価値は、そのままイコール経営メンバーに求められる役割にもつながっているのである。
の商品を生み出す力は、仕事の役割としては商品開発である。
そしての売り方開発は、マーケティングや営業の役割。
そしての組織運営は、総務や人事、法務、コンブライアンスなどの役割となる。
これらの三つの役割がそろってこそ、優秀な経営チ−ムとなるのである。
言い換えれば、優秀な経営チ−ムを実現するには、三つの役割をそれぞれ担う人材がそろっているのがベストなのだ。
商品開発と営業・マーケティング、そして管理部門という三つの役割を担う最低三人の経営メンバーによって経営チ−ムは構成され、会社の実務は盤石となる。
経営者は実務のくびきから解かれてフリ−ハンドとなり、長期的な視点を探るためにさまざまな行動に移ることが可能になる。
それは具体的に言えば、どのような経営スタイルなのだろう。
そんなスタイルを実際に具体化している企業はあるのだろうか。
いちばんわかりやすい例を挙げれば、プロ野球新規参入やニッポン放送買収などで社長が一躍時の人となったIT関連ベンチャー、Ｒがそうだ。
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